Artikelen over het boek
De onderschatting van het fusieproces
Download dit artikel in PDF formaat
Het blijft verbazingwekkend. Er is al zoveel ervaring opgedaan met fusies en toch blijkt het resultaat steeds weer onder de maat.
- Meer dan de helft (sommige onderzoeken spreken van 70 %) van de fusies kan als mislukt worden beschouwd.
De leiding van het grote adviesbureau dat een klein gespecialiseerd bureau overneemt maakt duidelijk dat de betreffende adviseurs zich moeten aanpassen aan de bestaande bureaucratie. Maar verwacht wel dat men als nicheplayer blijft presteren. Binnen een jaar is van de bijzondere kwaliteiten niets meer over en is het merendeel van de adviseurs vertrokken.
De overheid legt gesubsidieerde instellingen een fusie op vanwege doelmatigheidswinst, die ook meteen in de begrotingen wordt verwerkt. De fusie brengt aanzienlijke extra kosten met zich mee. Terwijl de eerste jaren de fusie meer gekrakeel tussen bloedgroepen oplevert dan doelmatigheidswinst. Voorlopig moet er alleen maar geld bij. Daar had de overheid niet op gerekend.
De directies van vijf onderwijsinstellingen die samen een ROC vormen hebben onderling uitgemaakt dat alle directies in stand blijven en dat bovendien de drie grootste samen een Raad van Bestuur vormen. De combinatie van kwaliteiten en de chemie blijken onder de maat, maar de directeuren krijgen hun zin.. Een jaar en een crisis later en ten koste van veel geld komt er alsnog een andere Raad van Bestuur. In dat jaar is van integratie niet veel terecht gekomen.
Het vooruitzicht van fusie is zo aantrekkelijk (of onvermijdelijk) dat de risico's op de koop toe worden genomen. Blijkbaar zijn, zoals The Economist het stelt, 'fusies net als tweede huwelijken een overwinning van hoop op ervaring'.
Wat gaat er zo vaak fout?
- In de kern van de zaak gaat het om chronische verwaarlozing van procesmatig denken en handelen.
Bij vele fusies overheerst een beheersmatige optiek. Fusies worden gezien als projecten, waarin werkzaamheden en beslissingen in planningen worden uitgezet. Een lineaire gang van zaken waarin gestuurd wordt op producten en resultaten. Inhoud staat voorop. In de wereld van 'mergers and acquisitions' gaat alle aandacht naar de 'deal', want daarmee wordt het geld verdiend. Het vooraf gestelde doel moet worden bereikt met zo weinig mogelijk oponthoud en gedoe. Toeval dient zoveel mogelijk vermeden te worden en irrationeel gedrag is niet welkom. Stagnatie en conflict leiden alleen maar tot tijdverlies. De aandacht gaat uit naar oplossingen, niet zozeer naar het verloop van het proces.
- Tussen droom en daad staat bij fusies een heleboel gedoe.
Dat gedoe past niet in mooie schema's en is soms ongelofelijk triviaal. Zoals een collega eens verzuchtte: "het zou allang klaar zijn geweest als er niet zoveel ruis op de lijn was geweest". Maar, die ruis is geen bijproduct van een helder bedoelde gang van zaken, die ruis IS de gang van zaken. Het vraagt alleen een andere optiek om de dynamiek van een fusie te kunnen zien.
Deze dynamiek omvat heel wat meer dan in een projectplan kan worden vastgelegd. Natuurlijk gaat het om inhoud en rationele argumenten, jazeker, maar het gaat ook om belangen en politieke afwegingen en niet te vergeten om chemie tussen mensen, om cultuurverschillen en om onderling vertrouwen. En deze 'lagen' in een proces beïnvloeden elkaar onderling en vormen gezamenlijk de dynamiek van een fusieproces.
In een procesmatige optiek
- verlopen fusies nooit lineair
- kunnen omwegen en conflicten heel nuttig zijn
- wordt de wisselwerking zichtbaar tussen inhoudelijke, politieke en sociale componenten
- Is 'gedoe' niet irrationeel maar een logisch gevolg van gebeurtenissen.
In een procesbenadering is de centrale vraag niet òf er voordelen met een fusie zijn te behalen, maar vooral hoe die voordelen te realiseren zijn. Ogenschijnlijk logische fusies mislukken jammerlijk en lastige fusies kunnen slagen. Niet vanwege de logica van het fusiebesluit maar vanwege de dynamiek van het proces.
- De winst van een voorgenomen fusie kan pas bij de eindstreep worden opgehaald, niet bij het fusiebesluit.
Bij vele fusies zie je het omgekeerde. Bij het bekendmaken van een voorgenomen fusie gaan de aandelen omhoog in de verwachting dat de fusie voordeel oplevert. Daarmee wordt de lat hoog gelegd. Terwijl het alleen maar gaat om theoretisch voordeel, dat in de praktijk nog moet worden waargemaakt. Als dat lukt leidt het niet tot euforie, het succes was immers al ingeboekt. Elke tegenslag leidt dus voorspelbaar tot teleurstelling. De champagne glazen worden geheven bij het fusiebesluit, terwijl dan de eigenlijke fusie nog moet beginnen.
Fusieprocessen heb je niet in de hand maar kun je wel in goede banen leiden.
Het draait om de werking van processen. Niet sturen op het beste resultaat maar op de beste aanpak. Oog hebben
voor de dynamiek en deze voeden.
- Proces bepaalt succes.
Of in de woorden van Gandhi: "Als je goed voor het proces zorgt, zal het resultaat voor zichzelf zorgen". Zoals de uitslag van een voetbalwedstrijd niet worden veroorzaakt door de aankoop van spelers, de opstelling of de te volgen tactiek. Het is allemaal belangrijk maar uiteindelijk bepaalt het verloop van het spel de uitslag. Daarin gaat het om actie en reactie. Gebeurtenissen die elkaar beïnvloeden. Een rode kaart, een geniale passeerbeweging, een vroeg doelpunt, het uitblijven van een doelpunt, een strenge scheidsrechter, een team dat in de wedstrijd groeit. Je kunt niet winnen door je te concentreren op het scorebord, je kunt alleen winnen door goed te spelen.
- Het loslaten van beheersmatig denken vinden vele managers doodeng.
Alsof je geen vat meer hebt op de gebeurtenissen. Terwijl het eerder gaat over het loslaten van valse hoop. Door je te concentreren op het proces wordt juist de kans op goede resultaten vergroot. Daarin speelt projectmatig werken (1) wel degelijk een rol, alleen niet de hoofdrol. Het helpt de gebeurtenissen te ordenen en overzichtelijk te maken. Maar belangrijker is het afstemmen van de voortgang op de drie zaken waar het in elk proces om draait: inhoud, belangen en mensen. Niet afzonderlijk, maar juist tegelijkertijd. Een fusie kan pas slagen als deze drie zaken een dikke voldoende scoren. Het synchroniseren van deze deelprocessen (2) is de belangrijkste inspanning bij een fusieproces.
- Als een van de drie elementen - inhoud, belangen, mensen - in het proces overbelicht of onderbelicht worden kan een fusie niet slagen.
Fuseren is het creëren van een levensvatbare organisatie met het oog op de gewenste meerwaarde. Maar soms overheersen belangen ten koste van de inhoud (omvang directies !). Alleen letten op inhoud en niet op belangen kan leiden tot gebrek aan commitment en vervolgens tot stilstand. Voorrang geven aan goede verhoudingen is goed voor de sfeer maar komt de kwaliteit niet altijd ten goede. Het draait om afstemming en balans. Die komt niet automatisch tot stand, zeker niet bij inschakeling van specialisten. Dat vereist een combinatie van trekkracht en procesvaardigheden.
Procesmatig werken vraagt ook het bewaken van de meerwaarde die bij het starten van de fusie is aangekondigd. Gaande het proces wil die meerwaarde wel eens uit beeld raken door compromissen en verstoringen die zich nu eenmaal voordoen. Bewaken van het gekozen perspectief (3) kan daarom niet worden gemist. Net zo min als een goede analyse van de vertreksituatie. En dan met name van de risico's (4).
Wie de vier genoemde kernelementen goed verzorgt en daarbij algemene principes (zoals integriteit) in acht neemt, draagt bij aan het vijfde kernelement, de ultieme voorwaarde voor een succesvol fusieproces, te weten vertrouwen.
- Zonder vertrouwen geen fusie.
In het boek 'focus op fusie, de chronische onderschatting van het fusieproces' dat recent bij uitgeverij Van Gorcum is verschenen wordt deze procesbenadering met de vijf kernelementen verder uit de doeken gedaan.
In aankondigingen van fusies wordt vaak vermeld dat verschillende kwaliteiten elkaar zo mooi aanvullen. Dat is te kort door de bocht. 'Jij bent een ochtendmens, ik een avondmens, samen vormen wij een goed paar'. Ervaringsdeskundigen weten dat het voordeel van deze combinatie zich doorgaans beperkt tot de kraamtijd. Voor synergie is meer nodig. Dat heeft alleen kans van slagen als je weet wat je te doen staat.
In het kort:
- De optelsom 1 + 1 = 3 is niet alleen een rekenfout maar vooral een denkfout.
- Synergie ontstaat niet door verschillende kwaliteiten op te tellen, maar alleen als uitkomst van een goed verlopen proces.
- fusieprocessen draaien niet alleen om inhoud maar ook om belangen en mensen.
- Vanuit een beheersmatige optiek kun je geen processen sturen, een proces is geen project.
- Processen kun je niet dwingen, wel voeden.
- Onderschatting van procesdynamiek maakt fuseren tot Russisch roulette.
Jan Bultsma - jb managment